第二天清晨还不到七点半，红星轧钢厂的礼堂外已经排起了队。来自各厂的负责人带著笔记本，有的还领著两三个年轻干部﹣一都是他们最得力的左膀右臂。
amp;amp;quot;老张，你也带徒弟来了？amp;amp;quot;纺织厂的李秀英看见汽车厂的张书记身后跟著三个年轻人，笑著打招呼。
amp;amp;quot;这么好的学习机会，不能光自己听。amp;amp;quot;张书记拍拍身边一个戴眼镜的年轻人，amp;amp;quot;这是小陈，我们厂技术科最年轻的科长，脑子活，带他来开开眼界。amp;amp;quot;
礼堂里，言清渐提前10分钟就到了。他站在讲台边整理今天要用的材料﹣﹣不是简单的讲义，而是一套完整的管理手册。昨晚他在书房熬到深夜，把现代管理理念用这个年代能理解的语言重新梳理，形成了一套系统的、可操作的方案。
七点五十，礼堂座无虚席。后排甚至加了椅子，过道都站了人。
言清渐走上讲台，没急著开口，而是先在黑板上写下四个字：amp;amp;quot;目標管理amp;amp;quot;。
amp;amp;quot;各位同志，昨天咱们聊了很多实际问题，今天我想系统地讲讲，怎么让管理工作科学化、系统化。amp;amp;quot;他转过身，amp;amp;quot;首先从目標开始。没有目標，就像船没有舵，再努力也是原地打转。amp;amp;quot;
台下有人举手：amp;amp;quot;言副主任，我们厂每年都有生產任务，这不就是目標吗？amp;amp;quot;
amp;amp;quot;问得好。amp;amp;quot;言清渐点头，amp;amp;quot;但这只是厂级目標。目標管理的关键在於﹣﹣把大目標分解成小目標，让每个车间、每个班组、甚至每个工人，都知道自己要干什么，干到什么程度。amp;amp;quot;
他拿起粉笔，在黑板上画了个金字塔。
amp;amp;quot;比如，厂里今年的任务是生產十万吨钢材。这是总目標。amp;amp;quot;他在塔尖写下amp;amp;quot;10万吨amp;amp;quot;。
amp;amp;quot;分解到各车间：一车间三万吨，二车间三万吨，三车间四万吨。amp;amp;quot;他在第二层写下车间目標。
amp;amp;quot;再分解到各班组：一车间甲班一万，乙班一万，丙班一万…amp;amp;quot;第三层是班组目標。
amp;amp;quot;最后分解到个人：张三这个月要完成多少，李四要完成多少。amp;amp;quot;塔基是个人目標。
言清渐放下粉笔：amp;amp;quot;这样层层分解，每个人都清楚自己的任务。完成个人目標，班组目標就能实现；班组目標实现了，车间目標就能实现；车间目標实现了，厂里总目標自然就完成了。amp;amp;quot;
台下响起翻笔记本的沙沙声。
机械厂的老王举手：amp;amp;quot;言副主任，这个分解好是好，但执行起来会不会太机械？万一哪个环节出问题…amp;amp;quot;
amp;amp;quot;王科长提的这点很重要。amp;amp;quot;言清渐接话，amp;amp;quot;所以目標管理不是一成不变的，要有弹性、要动態调整。比如三车间设备故障，任务完不成了，怎么办？不是追究责任，而是及时调整﹣﹣一车间、二车间能不能多分担点？需要哪些支持？amp;amp;quot;
他加重语气：amp;amp;quot;目標管理的核心不是压任务，是找方法、给支持。领导不是监工，是服务员。amp;amp;quot;
这话说得新颖，台下不少人若有所思。
讲完目標，言清渐擦掉黑板，写下第二个主题：amp;amp;quot;流程优化amp;amp;quot;。
amp;amp;quot;什么叫流程？amp;amp;quot;他问台下，amp;amp;quot;就是做事的步骤、顺序。咱们很多工作为什么效率低？因为流程不合理。amp;amp;quot;
他举了个例子：amp;amp;quot;比如採购一批设备。传统流程是：车间申请→科长签字→厂长批准→採购科办理→財务科付款→仓库收货→车间领用。七个环节，每个环节等一天，一周就过去了。amp;amp;quot;
amp;amp;quot;能不能优化？amp;amp;quot;言清渐自问自答，amp;amp;quot;能。车间申请时附上技术参数和预算，科长和厂长可以同时审批。採购科收到批件后，三天內完成採购。財务科见合同付款，不用再等审批。这样整个流程缩短到四天。amp;amp;quot;台下有人质疑：amp;amp;quot;言副主任，这样会不会出问题？层层把关是有道理的。amp;amp;quot;
amp;amp;quot;把关是必要的，但不一定要成层。amp;amp;quot;言清渐早有准备，amp;amp;quot;我建议实行首问负责制和限时办结制。谁第一个接到任务，谁负责跟进到底。每个环节限时处理，超时追责。这样既保证了效率，又明確了责任。amp;amp;quot;
他拿出一张设计好的流程图，掛在黑板上：amp;amp;quot;这是我设计的一站式办公流程。大家看，所有需要多部门协作的工作，都按这个流程走。一目了然，责任清晰。amp;amp;quot;
汽车厂的小陈举手：amp;amp;quot;言副主任，这个流程图怎么製作？我们厂也想试试。amp;amp;quot;
amp;amp;quot;很简单。amp;amp;quot;言清渐详细讲解，amp;amp;quot;第一步，梳理现有流程，把每个环节写下来。第二步，分析哪些环节可以合併、哪些可以简化、哪些可以並行。第三步，画出新流程图。第四步，试行、修改、完善。amp;amp;quot;
他补充道：amp;amp;quot;关键是要让执行流程的人参与设计。他们最清楚问题在哪里，怎么改最有效。amp;amp;quot;
上午十点，言清渐开始讲最敏感的话题：amp;amp;quot;绩效考核amp;amp;quot;。
台下气氛明显紧张起来。考核这事，搞不好就得罪人。
amp;amp;quot;同志们不要紧张。amp;amp;quot;言清渐笑了，amp;amp;quot;绩效考核不是为了整人，是为了激励人、发现人、培养人。amp;amp;quot;
他在黑板上写：amp;amp;quot;德、能、勤、绩amp;amp;quot;四个字。
amp;amp;quot;这是传统的考核標准，很好，但不够具体。amp;amp;quot;言清渐说，amp;amp;quot;我建议细化。比如能，可以分解为：专业技术能力、解决问题能力、学习创新能力。每项再分优、良、中、差四个等级。amp;amp;quot;
amp;amp;quot;怎么评？amp;amp;quot;有人问。
amp;amp;quot;多维度评价。amp;amp;quot;言清渐解释，amp;amp;quot;自评占30%，同事评占30%，领导评占40%。三方面结合，相对公平。amp;amp;quot;
纺织厂的李秀英皱眉：amp;amp;quot;同事互评…会不会影响团结？amp;amp;quot;
amp;amp;quot;所以要设计科学的评价表。amp;amp;quot;言清渐拿出样表，amp;amp;quot;不是简单的打分，是具体描述。比如评价团队协作，要写实例：某某同志在某某工作中，主动帮助同事解决了什么问题。有事实，有依据，不是凭空打分。amp;amp;quot;
他继续说：amp;amp;quot;考核结果要和奖惩掛鉤，但不是简单的奖优罚劣。优秀的要表扬、要提拔；合格的要多鼓励；暂时落后的，要帮助分析原因、制定改进计划。amp;amp;quot;
amp;amp;quot;那要是有人就是不行呢？amp;amp;quot;后排有人问。
言清渐认真地说：amp;amp;quot;那就调整岗位。有些人技术好但不善管理，可以走技术路线；有些人管理能力强但技术一般，可以走管理路线。人尽其才，各得其所。amp;amp;quot;
他顿了顿，加重语气：amp;amp;quot;最重要的是，考核过程要公开透明。標准公开、程序公开、结果公开。让大家心服口服。amp;amp;quot;
上午最后一节，言清渐讲amp;amp;quot;人才培养amp;amp;quot;。
amp;amp;quot;同志们，我今年二十岁。amp;amp;quot;他开场白很特別，amp;amp;quot;在座不少领导可能觉得我太年轻。但我想说，新社会就要大胆用年轻人。因为未来是他们的。amp;amp;quot;